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  成功做事的關鍵是目標集中,企業管理亦如此。高明的管理會分清輕重緩急,設定優先順序,把時間用在最有"生產力"的地方。

  職場中很多管理者總是根據事情的緊迫感,而不是事情的優先程度來安排先后順序,這樣的做法是非常被動的。高明的管理應該分清輕重緩急,設定優先順序,這樣才能更好的統籌時間,把時間用在最有"生產力"的地方。

  德魯克說:“有效的管理者會極為審慎地設定自己的工作優先順序,隨時進行必要的檢討,毅然決然地拋棄那些過時的任務,或者推遲做那些次要的任務。”

  這句話很明白地告訴人們:企業管理要分清事務主次,做到重點出擊。許多人誤以為在大企業中事務多,管理者應該分清主次,卻不知這點對于中小企業而言,同樣甚至更為重要。

  01 考察領導是否清楚如下四件事

  效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經有過一次這樣的會面。

  艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內讓公司的效益有所好轉。舒瓦普說他清楚自己應該做什么,也懂得如何把公司管理得更好,自己需要的不是更多的知識,而是更多的行動。他說:“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃,我聽你的,在合理范圍內價錢由你定。”

  艾維·利遞給一張白紙,說:“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”

  看到舒瓦普寫完了又說:“現在請刪除可做可不做或根本不用做的事情。”

  等到舒瓦普停下時接著說,“現在按照每件事情重要性用數字標明次序。”

  做完這幾項事情之后,艾維·利說:“現在你把這張紙收好,明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來,努力去做你所標出的最重要的那件事,不要管其他的,直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……

  哪怕你一天只做完一件事情,那不要緊,因為你總是在做著最重要的事情。堅持每一天都這樣做,等你相信這種方法的價值后,讓你公司的人都這樣做。這個實驗你愿意做多久就做多久,然后給我寄支票來,你認為值多少就給我多少。”

  整個會歷時不到一個鐘頭。一個多月之后,艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票,并附言說:“從錢的觀點看,這是我一生中最有價值的一課”。五年之后,這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

  很多時候,你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事,那就去做最重要的事吧,既然注定是完不成的,就讓那些不重要的事剩下來,才會達到最佳效果。

  02 “東方不亮西方亮”是企業虛構的安全感

  數中小企業經常犯這樣的錯誤,即在做市場時遍地撒網、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷)。犯這種錯誤的原因是源于中小企業期望值過高,以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而,這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現。

  真正的營銷安全感來源于市場地位,只有在部分市場獲得較高的市場地位,并博得顧客的接受,才能贏得對手的尊重,才有真正的安全感可言。

  德魯克認為:“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作,才有可能產生效益。”

  俗話說:“飯要一口一口吃,路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限,實際是沒有做到有條理、系統地安排工作。

  按照在市場的地位來分,企業可以分為三類:行業龍頭企業、區域強勢企業(有根據地市場)和有銷量但沒市場地位的企業。片面追求銷量只是一時的,真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。

  中小企業的生存之道就是:在一定范圍之內,根據自己的實際情況開辟小區域市場,然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場,最后把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業,就永遠做不大。

  以一家小型飲料企業為例。最終該企業產品面向全國市場,以省為單位劃分市場,10多個業務員去開發和維護,這樣的做法,公司產品雖然有一定銷量,但很不穩定,年銷售額僅達500多萬元。其中,一名業務員手頭有多達70多個市(縣)級經銷商,一年到頭連每個經銷商平均拜訪一次的時間都沒有。由此可見,這樣的營銷布局,企業根本不會有太大發展。

  后來,管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場,目前最重要的不是急于求大,而是應先鞏固市場,于是確定了三步走的戰略方針:

  (1)以縣為基本營銷單元,一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場,建立市場根據地,目標是做成縣級市場的“龍頭老大”。

  (2)當在幾個縣同時成為龍頭后,再發揮根據地之間的協同效應,將縣級根據地連成片,成為區域強勢品牌。

  (3)按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌,然后再連成一片。最終,該企業發展壯大成為行業龍頭。

  上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略,或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場籍籍無名,但只要成為區域龍頭,就可以在區域市場內博得名氣。現代市場是強者通吃的市場,市場地位是生存的基礎,有銷量沒市場地位不可能長期立足。

  在企業管理中,應該說市場定位是不容易的。剛剛進入市場的企業就像剛進入社會的年輕人一樣,往往以為自己樣樣精通,做什么都能成功,所以往往盲目地做事,最終卻什么也做不好。

  其實,做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣,浮躁只能使事情越來越糟。許多企業一上馬,把目標定得過高,想做大品牌,想成為業界的龍頭,結果是眉毛胡子一把抓,沒輕沒重。這樣做,一方面會因為目標過大,又沒有細致的規劃,什么也做不精;另一方面也容易因為精力過于分散,難以在用戶心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場戰線拉得太長,則會使企業在市場形象塑造過程中花費代價更大。

  03 “緊迫的事”與“重要的事”

  德魯克總結的人生四個現象:如果你總是做“重要且緊迫的事”,就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后,你還會有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

  在低績效或失敗的管理者中,好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談,把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。

  正如德魯克說的話,最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后,如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

  要為企業找到一個專而精的市場定位并不難,關鍵考慮兩點:首先要對目標市場進行細分,找到潛力最大的方向;其次要對自己所能掌握的資源心中有數,揚長避短,把最重要的事放在首位。然后在這二者間找到最佳的結合點,從結合點著手,企業一定會走向成功。

信息來源:咨詢公司

管理最大的失敗,就是以最高效率做最沒用的事

  成功做事的關鍵是目標集中,企業管理亦如此。高明的管理會分清輕重緩急,設定優先順序,把時間用在最有"生產力"的地方。

  職場中很多管理者總是根據事情的緊迫感,而不是事情的優先程度來安排先后順序,這樣的做法是非常被動的。高明的管理應該分清輕重緩急,設定優先順序,這樣才能更好的統籌時間,把時間用在最有"生產力"的地方。

  德魯克說:“有效的管理者會極為審慎地設定自己的工作優先順序,隨時進行必要的檢討,毅然決然地拋棄那些過時的任務,或者推遲做那些次要的任務。”

  這句話很明白地告訴人們:企業管理要分清事務主次,做到重點出擊。許多人誤以為在大企業中事務多,管理者應該分清主次,卻不知這點對于中小企業而言,同樣甚至更為重要。

  01 考察領導是否清楚如下四件事

  效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經有過一次這樣的會面。

  艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內讓公司的效益有所好轉。舒瓦普說他清楚自己應該做什么,也懂得如何把公司管理得更好,自己需要的不是更多的知識,而是更多的行動。他說:“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃,我聽你的,在合理范圍內價錢由你定。”

  艾維·利遞給一張白紙,說:“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”

  看到舒瓦普寫完了又說:“現在請刪除可做可不做或根本不用做的事情。”

  等到舒瓦普停下時接著說,“現在按照每件事情重要性用數字標明次序。”

  做完這幾項事情之后,艾維·利說:“現在你把這張紙收好,明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來,努力去做你所標出的最重要的那件事,不要管其他的,直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……

  哪怕你一天只做完一件事情,那不要緊,因為你總是在做著最重要的事情。堅持每一天都這樣做,等你相信這種方法的價值后,讓你公司的人都這樣做。這個實驗你愿意做多久就做多久,然后給我寄支票來,你認為值多少就給我多少。”

  整個會歷時不到一個鐘頭。一個多月之后,艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票,并附言說:“從錢的觀點看,這是我一生中最有價值的一課”。五年之后,這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

  很多時候,你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事,那就去做最重要的事吧,既然注定是完不成的,就讓那些不重要的事剩下來,才會達到最佳效果。

  02 “東方不亮西方亮”是企業虛構的安全感

  數中小企業經常犯這樣的錯誤,即在做市場時遍地撒網、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷)。犯這種錯誤的原因是源于中小企業期望值過高,以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而,這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現。

  真正的營銷安全感來源于市場地位,只有在部分市場獲得較高的市場地位,并博得顧客的接受,才能贏得對手的尊重,才有真正的安全感可言。

  德魯克認為:“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作,才有可能產生效益。”

  俗話說:“飯要一口一口吃,路要一步一步走。”許多管理者總認為自己能力有限,實際是沒有做到有條理、系統地安排工作。

  按照在市場的地位來分,企業可以分為三類:行業龍頭企業、區域強勢企業(有根據地市場)和有銷量但沒市場地位的企業。片面追求銷量只是一時的,真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。

  中小企業的生存之道就是:在一定范圍之內,根據自己的實際情況開辟小區域市場,然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場,最后把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業,就永遠做不大。

  以一家小型飲料企業為例。最終該企業產品面向全國市場,以省為單位劃分市場,10多個業務員去開發和維護,這樣的做法,公司產品雖然有一定銷量,但很不穩定,年銷售額僅達500多萬元。其中,一名業務員手頭有多達70多個市(縣)級經銷商,一年到頭連每個經銷商平均拜訪一次的時間都沒有。由此可見,這樣的營銷布局,企業根本不會有太大發展。

  后來,管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場,目前最重要的不是急于求大,而是應先鞏固市場,于是確定了三步走的戰略方針:

  (1)以縣為基本營銷單元,一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場,建立市場根據地,目標是做成縣級市場的“龍頭老大”。

  (2)當在幾個縣同時成為龍頭后,再發揮根據地之間的協同效應,將縣級根據地連成片,成為區域強勢品牌。

  (3)按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌,然后再連成一片。最終,該企業發展壯大成為行業龍頭。

  上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略,或者叫做珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場籍籍無名,但只要成為區域龍頭,就可以在區域市場內博得名氣。現代市場是強者通吃的市場,市場地位是生存的基礎,有銷量沒市場地位不可能長期立足。

  在企業管理中,應該說市場定位是不容易的。剛剛進入市場的企業就像剛進入社會的年輕人一樣,往往以為自己樣樣精通,做什么都能成功,所以往往盲目地做事,最終卻什么也做不好。

  其實,做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣,浮躁只能使事情越來越糟。許多企業一上馬,把目標定得過高,想做大品牌,想成為業界的龍頭,結果是眉毛胡子一把抓,沒輕沒重。這樣做,一方面會因為目標過大,又沒有細致的規劃,什么也做不精;另一方面也容易因為精力過于分散,難以在用戶心目中形成鮮明的定位。并且重要的是市場戰線拉得太長,則會使企業在市場形象塑造過程中花費代價更大。

  03 “緊迫的事”與“重要的事”

  德魯克總結的人生四個現象:如果你總是做“重要且緊迫的事”,就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后,你還會有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

  在低績效或失敗的管理者中,好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談,把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。

  正如德魯克說的話,最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后,如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

  要為企業找到一個專而精的市場定位并不難,關鍵考慮兩點:首先要對目標市場進行細分,找到潛力最大的方向;其次要對自己所能掌握的資源心中有數,揚長避短,把最重要的事放在首位。然后在這二者間找到最佳的結合點,從結合點著手,企業一定會走向成功。

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