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  成都明德管理咨詢公司與嵐牌—辛普皮業有限公司簽訂了管理咨詢項目合同,按照雙方合同約定,成都明德管理咨詢公司將為嵐牌—辛普皮業提供相關管理咨詢服務項目。


  近年來,由于外部的大環境的變化,各大皮革廠商紛紛出現倒閉,皮革公司均表現出不同程度的危機感。同時,由于公司內部的運轉出現問題,在2015年年底,辛普皮業(成都嵐牌—辛普皮業有限公司,位于四川省成都市,主要生產和銷售天然皮革及其制品。)發現有必要請專業的咨詢公司提升相關的運營指標,尤其是改善公司的銷售回款率等問題。

  在接到整個項目后,成都明德管理咨詢有限公司(下文簡稱“明德”)立刻抽調高級顧問組成項目組前往調研。調研發現,辛普皮業管理較為混亂,公司內部各部門之間缺乏有效的溝通,各部門只關注到自己工作,各環節的工作經常出現斷鏈的現象。領導層對于各基層的工作狀態也無法實時了解,除了重點的銷售額之外,對于其他運營狀態了解甚少。比如采購供應是否及時、生產合格率是否高、銷售回款是否及時,導致每次銷售額不達標后,追問起來,銷售部才提出各種客觀理由,但為時已晚。不過,整個公司的員工都很有激情,不管是領導還是基礎員工都吃苦賴勞,只是公司缺少管理意識和方法,未能使公司高效運轉。

  對此,明德項目組認為,銷售回款率作為公司運營指標的一種出現問題肯定不是個例。辛普皮業在很大程度上缺乏管理意識,缺乏對信息的溝通和管控,各業務環節存在壁壘。作為公司管理人員,缺乏全局布局的意識,未能將責任的下放和傳遞到中層。所以辛普皮業最需要的是打開各業務環節的工作壁壘,讓各環節的關鍵指標及時、透明,明確各環節的責任主體,快步小走改善各環節工作效率和質量。

  措施

  在外部環境既定的前提下,明德與辛普皮業溝通達成提升公司的內部管理共識,明德采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部門的核心價值 提出各部門的核心考核指標,在公司內部,建立以客戶為導向的機制紐帶。

  第二步,在指標梳理完成之后,辛普皮業員工經過層層、不斷的培訓,接受管理思想,認可指標體系。

  第三步,建立日常的月度改善會議,既對上個月所有人的指標的展示和考核,又針對各個部門完成情況的一個反饋。

  第四步,建立起一整套運營改善系統,針對辛普皮業的各個部門,以及正在運行的各個版塊,有針對性的提出改善項目。

  效果

  在運營改善系統運行半年后,各方面均有巨大改變。

  在公司面貌上:

成都管理咨詢公司

  生產部部長將管理思想應用到基礎管理中,建立基礎員工的考核指標及工作檢查流程,大大提高管理效率。

  車間建立了可視化看板,實時反映生產狀態,讓領導及員工時刻關注核心指標。

  財務部建立了完善的應收款監控制度,督查銷售部回款率。

  質量部建立原皮篩選分類的標準體系,大大提高了選皮的一致性。

  公司考勤、出入廠、宿舍管理規范化,員工正常狀態外的行為都能做到有據可查。

  設備管理部在運營改善會議上自發擬定的維修車間整改項目實施前后對比:

  在核心指標上:銷售回款及時率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  講標準

  明德認為,任何組織里都存在事情做得不好的現象。而這個現象的原因是,相關人員對事情本身不夠關注,領導沒有辦法去長期監測。一件事情沒有標準去要求下屬,其執行的好壞都停留在口頭描述層面。面對“客戶的款項為什么還沒有到?”,僅“馬上辦”的回復是不能有效執行出結果的。

  講流程

  任何組織也存在部門相互推諉,扯皮的現象。比如:生產部門會認為采購部門沒有及時采購到對應材料,采購部門認為生產部門沒有及時提交采購需求。為有效改善這種現象,明德明確提倡組織的運營應該“以客戶為導向”。區別于傳統的“以領導為導向”,即領導自上而下提需求,比如下命令要執行什么事,執行者層層下達,執行者最終成了為領導服務。“以客戶為導向”的運營,依靠部門間的各個環節配合,滿足客戶(部門)的需求,執行過程會更加靈活。

  講方法

  在執行過程中,每個月一次的運營改善會議必不可少。運營改善會議的內容,包括上個月的考核和下個月的計劃。在作用上,它能讓領導發現問題,讓員工反饋問題,尤其能讓部門解決問題。各部門之間需要找到它們的問題所在,某個指標沒有完成的主要原因是什么,達到讓部門之間不需要推責任,形成良性循環的效果。

  講步驟

  對于整個項目的運營改善進度,明德認為,不必強調一勞永逸。在一個大系統下,同時跑多個改善項目。假以時日,積少成多,整個公司的運營面貌都會得到較大提升。

信息來源:咨詢公司

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嵐牌-辛普皮業

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成都明德管理咨詢公司與成都嵐牌—辛普皮業有限公司簽訂了管理咨詢項目合同,按照雙方合同約定,成都明德管理咨詢公司將為成都嵐牌—辛普皮業有限公司提供相關管理咨詢服務項目。

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成都明德管理咨詢公司與成都嵐牌—辛普皮業有限公司簽訂了管理咨詢項目合同,按照雙方合同約定,成都明德管理咨詢公司將為成都嵐牌—辛普皮業有限公司提供相關管理咨詢服務項目。

  成都明德管理咨詢公司與嵐牌—辛普皮業有限公司簽訂了管理咨詢項目合同,按照雙方合同約定,成都明德管理咨詢公司將為嵐牌—辛普皮業提供相關管理咨詢服務項目。


  近年來,由于外部的大環境的變化,各大皮革廠商紛紛出現倒閉,皮革公司均表現出不同程度的危機感。同時,由于公司內部的運轉出現問題,在2015年年底,辛普皮業(成都嵐牌—辛普皮業有限公司,位于四川省成都市,主要生產和銷售天然皮革及其制品。)發現有必要請專業的咨詢公司提升相關的運營指標,尤其是改善公司的銷售回款率等問題。

  在接到整個項目后,成都明德管理咨詢有限公司(下文簡稱“明德”)立刻抽調高級顧問組成項目組前往調研。調研發現,辛普皮業管理較為混亂,公司內部各部門之間缺乏有效的溝通,各部門只關注到自己工作,各環節的工作經常出現斷鏈的現象。領導層對于各基層的工作狀態也無法實時了解,除了重點的銷售額之外,對于其他運營狀態了解甚少。比如采購供應是否及時、生產合格率是否高、銷售回款是否及時,導致每次銷售額不達標后,追問起來,銷售部才提出各種客觀理由,但為時已晚。不過,整個公司的員工都很有激情,不管是領導還是基礎員工都吃苦賴勞,只是公司缺少管理意識和方法,未能使公司高效運轉。

  對此,明德項目組認為,銷售回款率作為公司運營指標的一種出現問題肯定不是個例。辛普皮業在很大程度上缺乏管理意識,缺乏對信息的溝通和管控,各業務環節存在壁壘。作為公司管理人員,缺乏全局布局的意識,未能將責任的下放和傳遞到中層。所以辛普皮業最需要的是打開各業務環節的工作壁壘,讓各環節的關鍵指標及時、透明,明確各環節的責任主體,快步小走改善各環節工作效率和質量。

  措施

  在外部環境既定的前提下,明德與辛普皮業溝通達成提升公司的內部管理共識,明德采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部門的核心價值 提出各部門的核心考核指標,在公司內部,建立以客戶為導向的機制紐帶。

  第二步,在指標梳理完成之后,辛普皮業員工經過層層、不斷的培訓,接受管理思想,認可指標體系。

  第三步,建立日常的月度改善會議,既對上個月所有人的指標的展示和考核,又針對各個部門完成情況的一個反饋。

  第四步,建立起一整套運營改善系統,針對辛普皮業的各個部門,以及正在運行的各個版塊,有針對性的提出改善項目。

  效果

  在運營改善系統運行半年后,各方面均有巨大改變。

  在公司面貌上:

成都管理咨詢公司

  生產部部長將管理思想應用到基礎管理中,建立基礎員工的考核指標及工作檢查流程,大大提高管理效率。

  車間建立了可視化看板,實時反映生產狀態,讓領導及員工時刻關注核心指標。

  財務部建立了完善的應收款監控制度,督查銷售部回款率。

  質量部建立原皮篩選分類的標準體系,大大提高了選皮的一致性。

  公司考勤、出入廠、宿舍管理規范化,員工正常狀態外的行為都能做到有據可查。

  設備管理部在運營改善會議上自發擬定的維修車間整改項目實施前后對比:

  在核心指標上:銷售回款及時率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  講標準

  明德認為,任何組織里都存在事情做得不好的現象。而這個現象的原因是,相關人員對事情本身不夠關注,領導沒有辦法去長期監測。一件事情沒有標準去要求下屬,其執行的好壞都停留在口頭描述層面。面對“客戶的款項為什么還沒有到?”,僅“馬上辦”的回復是不能有效執行出結果的。

  講流程

  任何組織也存在部門相互推諉,扯皮的現象。比如:生產部門會認為采購部門沒有及時采購到對應材料,采購部門認為生產部門沒有及時提交采購需求。為有效改善這種現象,明德明確提倡組織的運營應該“以客戶為導向”。區別于傳統的“以領導為導向”,即領導自上而下提需求,比如下命令要執行什么事,執行者層層下達,執行者最終成了為領導服務。“以客戶為導向”的運營,依靠部門間的各個環節配合,滿足客戶(部門)的需求,執行過程會更加靈活。

  講方法

  在執行過程中,每個月一次的運營改善會議必不可少。運營改善會議的內容,包括上個月的考核和下個月的計劃。在作用上,它能讓領導發現問題,讓員工反饋問題,尤其能讓部門解決問題。各部門之間需要找到它們的問題所在,某個指標沒有完成的主要原因是什么,達到讓部門之間不需要推責任,形成良性循環的效果。

  講步驟

  對于整個項目的運營改善進度,明德認為,不必強調一勞永逸。在一個大系統下,同時跑多個改善項目。假以時日,積少成多,整個公司的運營面貌都會得到較大提升。

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